The Heart of Transformation

Ketahui enam kebolehdayaan transformasi yang boleh mengubah organisasi anda dan meningkatkan prestasinya. Teknologi – terutamanya teknologi digital – telah mengubah cara kita melakukan perniagaan. Banyak peraturan lama dalam permainan perniagaan tidak lagi berlaku. Malangnya, kebanyakan organisasi masih berpegang pada peraturan-peraturan tersebut, kerana terlalu degil atau tidak dapat melihat jauh ke hadapan untuk menukar arah.

Ambillah kisah General Electric sebagai contoh. Lebih dari satu abad lamanya, ia merupakan pemain utama dalam ekonomi – raksasa industri Amerika yang tidak tergoyahkan. Tetapi dalam beberapa tahun yang singkat, ia terguncang hingga ke dasarnya dan perlu dibina semula dari bawah.

Kisah General Electric menggambarkan betapa mudahnya ekonomi moden berubah. Tetapi, Blink ini mengacu kepada The Heart of Transformation oleh Michael Leckie untuk memberikan bantuan. Kami akan meneroka bagaimana organisasi boleh menggunakan enam kebolehdayaan transformasi untuk membina daya tahan dalam era baru yang penuh cabaran dan tidak menentu ini. Anda juga akan belajar bagaimana menggabungkan tindakan-tindakan ini ke dalam syarikat anda melalui siri soalan-soalan yang berkaitan dengan setiap kebolehdayaan.

Bagaimana anda mengubahsuai sebuah organisasi menjadi lebih baik? Langkah pertama adalah meneroka sebelum melaksanakan. Untuk jelas, tiada masalah dengan pelaksanaan itu sendiri. Pelaksanaan hanya bermaksud melaksanakan rancangan atau tindakan – dan setiap perniagaan bergantung kepada pelaksanaan dalam beberapa tahap.

Namun, terlalu berfokus pada pelaksanaan menjadi masalah apabila keperluan organisasi berubah. Pelaksanaan adalah tentang mematuhi rancangan. Masalah timbul apabila rancangan yang menyelesaikan masalah semalam tidak berfungsi untuk masa kini. Lebih tepatnya, pemimpin terjebak apabila mereka enggan mempertanyakan sama ada strategi yang pernah berguna masih berdaya guna.

Di sinilah proses penerokaan menjadi penting. Anda perlu bertanya sama ada sistem dan amalan lama masih berkesan atau memerlukan pembaharuan. Ia mungkin sukar bagi pemimpin untuk mencabar idea yang pernah mereka sokong. Tetapi jenis kepimpinan ini adalah jenis yang membawa kepada transformasi.

Jadi, bagaimana penerokaan sebelum pelaksanaan diterapkan dalam amalan? Berikut adalah lima soalan yang boleh ditanyakan kepada orang lain – dan kepada diri sendiri – untuk mencapai matlamat tersebut.

Pertama, “Apa pendapat anda?” Meskipun terkesan mudah, soalan ini merangsang rasa ingin tahu yang diperlukan untuk mencapai transformasi.

Kedua, “Apa anda anggap sebagai benar?” Anggapan membentuk banyak idea kita. Menyatakannya secara terbuka membantu semua orang memahami lebih baik asal-usul pandangan pihak berkepentingan.

Ketiga, “Suara siapa yang hilang?” Soalan ini bertujuan untuk mengatasi bilik gema. Ia menggalakkan kepelbagaian pemikiran – yang lebih penting daripada sebelum ini, mengingatkan silo maklumat yang diisi oleh ramai orang.

Keempat, “Apa idea ketiga terbaik anda?” Terdapat kaedah di sebalik kegilaan ini: Biasanya, jawapan pertama orang memberikan adalah jawapan “selamat”. Pilihan kedua mereka biasanya hanyalah jawapan pertama dengan kata-kata yang berbeza. Biasanya, hanya apabila idea ketiga yang terbaik dikemukakan, orang mulai berfikir di luar kotak.

Soalan kelima dan terakhir adalah, “Apa yang tidak anda sebut yang perlu diucapkan?” Ini mendorong orang untuk menyatakan perkara-perkara yang tidak selesa atau menakutkan, tetapi perlu didengar.

Lima soalan ini dapat membantu pemimpin meneroka cara terbaik untuk menangani masalah yang berubah dengan cepat sebelum melaksanakan rancangan tindakan mereka.

Pengetahuan memainkan peranan penting dalam mana-mana organisasi. Namun, Leckie berpendapat bahawa pembelajaran adalah lebih penting – terutamanya dalam dunia digital hari ini.

Peralihan dari mengetahui kepada belajar adalah fenomena yang agak baru. Bagi generasi sebelumnya, pengetahuan pekerja adalah yang mencipta nilai bagi perniagaan. Pekerja “pekerja pengetahuan” ini – seperti peguam, doktor, dan jurutera – menjadi dominan dalam ekonomi. Pertama, mereka memperoleh pengetahuan khusus. Kemudian, mereka mendapatkan pekerjaan dan menggunakan pengetahuan tersebut.

Namun, dunia digital telah mengganggu paradigma ini. Ketika ini, pengetahuan yang dimiliki pekerja semasa mereka diambil bekerja tidak mencukupi. Nilai pekerja moden datang dari keupayaan mereka untuk belajar semasa menjalankan tugas. Semakin pesat teknologi digital mempercepatkan laju inovasi dan perubahan, semakin “pekerja pembelajaran” akan mendominasi organisasi.

Jadi, bagaimana sebenarnya kita boleh berubah dari pekerja pengetahuan kepada pekerja pembelajaran? Nah, mungkin sudah jelas, tetapi menempatkan pembelajaran sebelum pengetahuan memerlukan anda untuk mempertikaikan apa yang anda fikir anda tahu – dan kesediaan untuk dengan cepat mengubah haluan jika diperlukan.

Pertama sekali, tanyakan kepada diri sendiri, “Siapa yang mencabar kepercayaan saya?” Carilah orang yang akan memberitahu anda apabila anda salah. Beri mereka kebenaran untuk mencabar anda, dan hargai kesediaan mereka untuk mengkritik anda.

Kedua, “Bagaimana pendapat saya salah?” Dengan bertanya bagaimana pendapat itu salah daripada jika pendapat itu salah, anda menghalang orang lain daripada hanya mengesahkan pandangan anda. Walaupun tidak selesa apabila orang lain menunjukkan kesilapan anda, itu adalah bahagian penting dalam pembelajaran.

Ketiga, “Apakah kelemahan saya?” Soalan ini membantu mengenal pasti corak kesilapan. Jika anda sentiasa mengabaikan satu aspek masalah, kemungkinan orang lain akan melihat di mana anda tersilap dan membantu anda membetulkan haluan.

Keempat, “Bilakah kali terakhir saya tersilap?” Jika sudah terlalu lama sejak kali terakhir anda tersilap dalam sesuatu perkara, peluangnya anda tidak mendapatkan maklum balas yang berkualiti. Menunjukkan kesilapan tertentu, mengakui kesilapan itu dengan lantang, dan belajar darinya akan membantu anda membina kepercayaan dan hormat.

Dan kelima, “Adakah saya OK dengan tidak mengetahui?” Soalan ini bertujuan untuk memupuk sifat rendah hati. Adalah normal untuk tidak mempunyai semua jawapan. Adalah juga normal untuk terus bergerak walaupun ketidakjelasan wujud. Menempatkan pembelajaran sebelum pengetahuan bermakna mempunyai kecekapan untuk merancang sesuatu – dan kemudian mengubah rancangan itu seiring dengan pembelajaran yang diperoleh sepanjang perjalanan.

Adalah sangat semulajadi untuk melindungi perkara-perkara yang kita hiraukan. Namun, jika dilakukan dengan tidak betul dalam organisasi, perlindungan itu boleh menjadi satu kelemahan. Bagi membangun, menyesuaikan diri, dan meningkatkan perniagaan, pemimpin dan pengurus perlu bersedia untuk merangkul perubahan.

Perubahan dalam organisasi berlaku sedikit demi sedikit – dan orang demi orang. Jenis perubahan ini sukar, dan ia memerlukan kita untuk menerima rasa tidak selesa yang datang bersamanya. Tetapi Leckie telah menyusun satu set soalan tambahan untuk membantu memudahkan proses tersebut.

Pertama, tanyakanlah, “Apa yang terburuk yang boleh berlaku?” Apabila berhadapan dengan idea perniagaan baru, jawapannya biasanya adalah ia tidak akan berjaya. Kegagalan tidak pernah menyenangkan. Tetapi mengakui kemungkinan kegagalan secara terbuka sebenarnya dapat membantu perubahan itu tampak kurang menakutkan.

Kedua, “Apakah kos kekal dalam zon selamat?” Tentu, perubahan adalah berisiko. Tetapi mengekalkan status quo juga boleh membawa risiko. Buat senarai perkara positif yang mungkin terlepas jika anda terus berpegang kepada skrip lama.

Ketiga, “Apa yang saya takut untuk lakukan?” Soalan ini lebih peribadi. Ia memberi tumpuan kepada risiko yang anda sebagai individu ambil dengan membuat perubahan. Bertanya ini akan membongkar apa yang anda nilai, dan di mana keutamaan anda terletak.

Keempat, “Bagaimana saya boleh memimpin dengan lantang?” Perubahan memerlukan pemimpin untuk mewujudkan tingkah laku yang mereka mahu organisasi mereka amalkan. Jadi, carilah cara terbaik untuk memodelkan perubahan yang anda mahu, dan orang lain akan lebih cenderung mengikutinya.

Kelima, “Bilakah saya terakhir kali meminta bantuan?” Untuk benar-benar mengetahui jika anda telah berubah, anda perlu meminta bantuan orang lain. Sebagai contoh, mendapatkan maklum balas adalah cara yang baik untuk mengukur jika perubahan yang nyata telah berlaku – atau jika kata-kata anda perlu disokong dengan lebih banyak tindakan.

Berikutnya, kami akan mengkaji kebaikan menentukan jalan sebelum mengikut jalan yang telah ditetapkan. Menentukan jalan merujuk kepada menetapkan satu set nilai dan memberi kebebasan kepada orang lain untuk membentuk jalan mereka sendiri ke hadapan.

Untuk mengilustrasikan apa yang dimaksudkan dengan ini dalam praktiknya, mari kita pertimbangkan pembuat kertas Kanada Abitibi. Pada tahun 1990-an, Leckie bekerja di syarikat tersebut ketika tiba-tiba menghadapi kesukaran kewangan. Syarikat tersebut perlu mengurangkan kos sebanyak 10 peratus dengan cepat. Impuls pertama syarikat adalah menilai perbelanjaan di setiap pasukan dan melaksanakan bajet yang merinci bagaimana wang harus dihabiskan hingga ke dolar.

Namun, daripada menggunakan pendekatan dari atas ke bawah, syarikat memilih taktik yang berbeza. Pemimpin memberi arahan kepada setiap pasukan untuk mengurangkan kos mereka sebanyak 10 peratus, tetapi meninggalkan butiran kepada pasukan itu sendiri. Dengan kata lain, mereka diberi kebebasan untuk mencari jalan mereka sendiri mencapai sasaran 10 peratus itu. Dan ia berjaya! Pada suku seterusnya, perbelanjaan telah merosot sebanyak 15 peratus.

Sekarang, mari kita beralih kepada soalan-soalan yang boleh anda tanyakan untuk memberi keutamaan kepada menentukan jalan sebelum mengikut jalan yang telah ditetapkan dalam organisasi anda sendiri.

Pertama, tanyakan, “Ke mana sebenarnya kita hendak pergi?” Soalan ini membantu menjelaskan destinasi sebenar – North Star yang cuba dicapai oleh syarikat anda bukan hanya melalui kata-kata, tetapi dengan bertindak berdasarkan nilai-nilai yang dianuti.

Kedua, “Apakah yang paling penting?” Soalan ini merujuk kepada anggapan-anggapan tak formal dalam organisasi – bahagian yang tidak dinyatakan yang membentuk budaya syarikat.

Ketiga, soal jawabkan pertanggungjawaban anda dengan bertanya, “Adakah ini siapa kita?” Ia adalah satu cara untuk memastikan bahawa tindakan harian anda membawa anda lebih dekat kepada North Star anda.

Keempat, “Siapa yang tahu dengan lebih baik?” Penting untuk meminta bantuan dari orang yang tepat – mereka yang mungkin mempunyai wawasan khas dalam sesuatu perkara.

Kelima, “Bolehkah kita berbincang mengenai perbezaan kita?” Tiada jalan lain untuk mengelak daripada perbezaan pendapat yang akan berlaku. Soalan ini membuka pintu kepada perbualan yang mungkin memalukan atau tidak selesa yang perlu diadakan.

Dan keenam, “Apa yang saya sembunyikan daripada anda?” Ini adalah soalan yang anda tanyakan kepada diri sendiri. Jika ada sesuatu yang tidak kena dengan keputusan yang anda buat, cuba jelajahi apa yang menyebabkan kebimbangan dalaman anda – dan hadapi dengan tegas.

Banyak syarikat ingin menjadi pemimpin dalam inovasi. Namun, hakikatnya, kebanyakan syarikat tidak menerapkan inovasi sama sekali atau malah tidak berusaha untuk melakukannya. Mereka lebih memberi tumpuan kepada meniru dan membesarkan apa yang telah berjaya.

Obsesi untuk meniru dan membesarkan ini adalah pisau bermata dua. Pada awalnya, ia berkesan, tetapi kemudian ia menjadi tidak berkesan dan syarikat terperangkap dengan merencanakan perniagaan yang sudah tidak berguna.

Bagaimanakah kita boleh meletakkan inovasi sebelum meniru? Dengan belajar dari kesilapan dan memainkan permainan jangka panjang.

Ambil contoh Amazon. Sebelum syarikat ini memperoleh saham umum, Jeff Bezos merangka pelan untuk syarikat itu mengalami kerugian selama sekurang-kurangnya lima tahun. Syarikat perlu mendapatkan bahagian pasaran dan memahami apa yang dikehendaki pelanggan. Melalui percubaan dan ralat, syarikat ini berjaya. Dan pemegang saham mendapat ganjaran dalam jangka panjang.

Tidak semua syarikat boleh seperti Amazon. Namun, belajar dari kegagalan dan mengamalkan strategi jangka panjang adalah prinsip asas inovasi yang sejati. Berikut adalah beberapa soalan yang boleh membimbing anda dalam proses ini.

Pertama sekali, tanyakan pada diri sendiri, “Apa yang telah saya pelajari dari kegagalan saya?” Senaraikan kegagalan anda dan cuba kenalpasti corak-corak dalamnya. Dengan itu, anda boleh berusaha untuk mengelakkan kesilapan yang sama pada masa depan.

Kedua, “Adakah saya sanggup bermain dalam permainan jangka panjang?” Sukar untuk mengamalkan strategi jangka panjang, terutamanya dengan dorongan kepentingan jangka pendek pemegang saham. Soalan ini membantu anda mengakui kos permainan jangka panjang dan menilai sama ada anda sanggup membayarnya.

Ketiga, “Apakah kos meniru kejayaan kami?” Soalan ini mengendahkan kos peluang meniru. Apabila anda menasihatkan pekerja untuk hanya meniru strategi, pada dasarnya anda memberitahu mereka untuk tidak menghasilkan idea yang lebih baik.

Keempat, “Bagaimana saya boleh berhenti menjadi pusat dunia?” Memandang masalah dari perspektif orang lain adalah sukar. Tetapi, ia adalah berbaloi dan diperlukan.

Kelima, “Bagaimana saya akan mengganggu diri saya sendiri?” Pertimbangkan, dari perspektif pesaing anda, bagaimana kelemahan atau kerentanan anda boleh dieksploitasi. Dengan bersikap proaktif, anda dapat mengenal pasti dan menguatkan kelemahan anda sebelum orang lain memanfaatkannya.

Kemahiran terakhir yang akan kita tinjau adalah memberi keutamaan kepada pemberian sifat manusiawi sebelum struktur organisasi. Pendekatan ini berkaitan dengan cara anda memperlakukan orang dalam organisasi. Secara khusus, ia melibatkan memperlakukan rakan sekerja sebagai individu yang lengkap, bukan sekadar kedudukan yang mereka pegang.

Setiap organisasi mempunyai peranan yang ditetapkan – dari pekerja peringkat rendah hingga CEO – yang datang dengan jangkaan dan tanggungjawab tertentu. Namun, sering kali orang melampaui peranan mereka dan menjadi mampu untuk memberikan lebih banyak sumbangan. Tetapi kerana melakukannya mungkin melanggar spesifikasi peranan mereka, mereka biasanya hanya mematuhi peraturan tersebut. Ini adalah satu peluang besar yang terlepas untuk mendapatkan yang terbaik daripada pasukan anda.

Penting juga untuk menghargai individu dengan mengenali siapa mereka di luar tempat kerja. Apabila anda mengenali seseorang, lebih mudah untuk jujur dengan mereka, bergantung kepada mereka, dan membuat pengorbanan untuk mereka – semua ini adalah aset. Walaupun keintiman seperti ini sukar dicapai dalam organisasi yang besar, ia berbaloi untuk melaburkan masa dan usaha untuk membina hubungan tersebut.

Berikut adalah beberapa soalan yang boleh anda tanyakan kepada rakan sekerja anda untuk menekankan pemberian sifat manusiawi sebelum struktur organisasi:

Pertama, “Bila anda berada dalam keadaan terbaik?” Soalan ini memberikan anda gambaran tentang bila dan di mana orang-orang tersebut paling produktif.

Kedua, “Bagaimana kita akan tahu apabila perkara bermula menjadi tidak kena?” Sebarang hubungan mempunyai potensi untuk mengalami kesulitan. Dan apabila perkara menjadi tidak kena, rasa malu biasanya mula muncul. Mengenali perkara ini sebelumnya – dan secara terbuka – dapat mengurangkan rasa malu itu dan membantu anda memperbaiki situasi anda.

Ketiga, “Bagaimana kita boleh bekerja bersama dengan lebih baik?” Walaupun soalan ini kelihatan jelas, ia adalah salah satu soalan yang paling penting. Ia memberi kedua-dua pihak kebenaran untuk mengubah dinamik kerja mereka menjadi lebih baik.

Keempat, “Apa yang paling penting bagi anda?” Memahami motivasi orang boleh membantu anda berhubung dengan mereka dengan lebih baik. Ini seterusnya dapat membina hubungan kerja yang lebih baik.

Dan yang terakhir tetapi tidak kurang penting, “Apa yang anda inginkan dari saya?” Bertanya soalan ini dengan ikhlas dan dengan rasa ingin tahu yang tulus dapat membantu dalam memberi sifat manusiawi kepada hubungan tempat kerja.

Anda telah mempelajari enam kebolehan yang boleh membantu mentransformasikan sebuah organisasi. Biar saya mengulanginya untuk anda: menjelajahi sebelum melaksanakan, belajar sebelum mengetahui, berubah sebelum melindungi, mencari jalan sebelum mengikut jejak, berinovasi sebelum mengulang, dan mengutamakan kemanusiaan sebelum mengorganisasi.